Näin mittaat asiakaspalvelusi kehitystä oikein – 5 pointtia
Asiakaspalvelua voi mitata monella tavalla. Jyvät erottuvat akanoista sen perusteella, mitkä mittarit saavat suurimman painoarvon – ja mitä mittaustulosten perusteella tapahtuu, jotta asiakasta voidaan jatkossa palvella yhä paremmin.
Yritykset ovat tulleet kyselyikään. Yksittäistä kuluttajaa pommitetaan lähes päivittäin kysymyksillä, joissa tiedustellaan, miten asiakaskohtaaminen meni ja miten tyytyväinen olet palveluun asteikolla nollasta kymmeneen.
”Kiinnostus asiakkaan saamaa palvelua ja kokemusta kohtaan on sinänsä hyvä asia. Jos asiakaspalvelun suoriutumista ei mitata lainkaan, sitä on mahdotonta parantaa tai tehostaa. Mutta kun vastauksia saadaan, johtavatko ne aina todellisiin toimenpiteisiin?”, pohtii Telian Senior Advisor Mika-Jussi Mäkelä, jonka erikoisalaa on asiakaskohtaamisten ja palvelukanavien kehittäminen.
Hän epäilee, että asiakaspalvelu on monessa organisaatiossa järjestetty enemmän sisäisten prosessien kuin asiakastyytyväisyyden parantamisen ehdoilla. Usein tämä näkyy myös valituissa mittareissa, jotka saattavat pahimmillaan ohjata toimintaa asiakkaalle epäedulliseen suuntaan.
”Poikkeuksiakin on, mutta suurin jakolinja tässä kulkee yhä yksityisen ja julkisen sektorin palvelujen välillä. Julkisella puolella saatetaan vedota siihen, ettei asiakaspalvelun mittaaminen oikeastaan kuulu kenenkään vastuulle. Se koetaan ylimääräisenä taakkana. Maakunta- ja sote-uudistuksen myötä tilanne tulee varmasti muuttumaan. Siihen kilpailuun monet julkiset palveluntuottajat lähtevät kuitenkin tällä hetkellä takamatkalta.”
Mitä asiakaspalvelun mittaamisessa ja kehittämisessä sitten pitäisi erityisesti ottaa huomioon? Mäkelä listaa viisi asiaa.
Kehitä kokonaisuutta, älä vain yksittäistä mittaustulosta
”Jos yksittäiset kanava- tai suoritusmittarit saavat organisaatiossa liian suuren painoarvon, kokonaisuus voi hämärtyä. Nykyisin asiakkaat odottavat yritysten palvelevan heitä sujuvasti yli kanavarajojen, ja tämän pitäisi kuvastua myös asiakaspalvelun mittaamisessa. Henkilöitä ja heidän suoritustaan taas pitäisi pyrkiä mittaamaan asioilla, joihin he voivat itse vaikuttaa.
Otetaan esimerkiksi keskimääräisen jonotusajan pituus puhelinpalvelussa. Asiakas ei halua roikkua linjoilla yhtään ylimääräistä sekuntia, mutta on myös syytä muistaa, ettei jonotusaika kerro yksittäisen asiakaspalvelijan työstä mitään. Ei hän voi yksin jonojen pituutta leikata, jos resursseja on liian vähän ja sisäiset prosessit eivät toimi. Siksi analyysi pitää ulottaa syvemmälle.
Hyvin suunnitellussa palvelumallissa kaikkiin asiakaskohtaamisiin on rakennettu sisään tietyt tavoitteet. Asiakaskokemusta ei voi johtaa ja hallita, ellei yritys ole tarkkaan määrittänyt ja viestinyt palvelulupausta eli asiakaskohtaamisen tavoitteita sekä henkilöstölle että asiakkaille. Yksittäistä mittaria olennaisempaa onkin seurata palvelulupauksen toteutumista monen eri mittarin avulla.”
Tee valintoja, älä mittaa kaikkea mahdollista
”Edellisen kohdan kääntöpuoli. Kaikenlaisten asioiden mittaaminen on nykyisin mahdollista, sillä yritysten järjestelmät ovat pullollaan dataa. Kaikkea mahdollista ei kuitenkaan kannata aktiivisesti seurata, tai asiakaspalvelu tukehtuu tiedon määrään.
Tavoitteidensa ja palvelumallinsa perusteella organisaatioiden pitäisi kyetä määrittämään, mitkä ovat juuri heille tärkeimmät mittarit. Yksittäiset seurattavat asiat voivat vaihdella paljonkin eri organisaatioiden välillä, mutta yleisesti ottaen on viisasta mitata asioita ainakin kolmelta kannalta: mikä on asiakkaiden tyytyväisyys, mikä on työntekijöiden tyytyväisyys ja mikä on organisaation kyky saavuttaa tavoitteensa. Jos jokin näistä kolmesta unohtuu, vaikeuksia on luvassa. Jos taas onnistut sovittamaan palvelumallisi yhteen niin, että kaikki kolme hyötyvät, olet vahvoilla.”
Tutki myös onnistumisia ja jaa tieto eteenpäin
”Useimmat isot yritykset käyttävät asiakas- ja työtyytyväisyyden mittaamiseen tutkimuksellisia keinoja. Niitä ovat muun muassa NPS, FCR, mystery shopping ja perinteiset kyselyt sekä SMS-toteutukset. Nyt jos esimerkiksi NPS-tyyppisestä kyselystä tulee vastaukseksi huono numero, asiakkaalle saatetaan soittaa ja kysyä, mikä meni pieleen. Harvempi kuitenkaan soittaa hyvän arvostelun antaneille ja kysyy, mikä meni hyvin. Tällainen vääristää käsityksiä. Silloin tiedetään, mikä menee pieleen, muttei sitä, mikä menee hyvin.
On myös tärkeää pohtia, miten tutkimukset on yhdistetty henkilöstön ja toiminnan kehittämiseen. Kun jossain onnistutaan hyvin, on tärkeää jakaa siitä osaamista ja tietoa organisaation sisällä. Se auttaa muitakin kehittymään. Jos tarkkaillaan vain virheitä ja etsitään syyllisiä, se on huonoin mahdollinen tapa rakentaa hyvää asiakaspalvelua.”
Nosta mittaustulokset johdon agendalle
”Asiakaspalvelun mittaaminen on onnistunut tehtävässään, jos mittaustulokset ohjaavat ajantasaisesti koko organisaation toimintaa, jotta asiat voidaan jatkossa tehdä vielä paremmin. Tämä on ennen kaikkea johtamiskysymys.
Johtamisen kannalta yksi olennainen tekijä on se, kenelle asiakaspalvelun vetäjä raportoi. Jos asiakaspalvelu on eristetty omaan siiloonsa tai painettu hierarkian alimmaiseksi, asiakaspalvelun tai -kokemuksen kehittäminen tuskin on johtoryhmässä koko ajan isosti esillä.
Arjen tasolla suuri vaikutus on myös sillä, mitä työkaluja ja mittaristoja asiakaspalvelun esimiehillä on johtamisen tukena – ovatko he joka hetki tietoisia asiakaspalvelun suorituskyvystä sekä tavoitteiden ja toteuman suhteesta?”
Kursi sisäiset kuilut yhteen ja siirry lähemmäs asiakasta
”On yhä melko tyypillistä, että johto asettaa palvelutapahtumat ja mittarit sen mukaan, mitä se kuvittelee asiakkaiden haluavan. Sen jälkeen joku kirjoittaa palvelumallin auki sen mukaan, mitä hän kuvittelee johdon haluavan. Lopulta asiakaspalvelija ryhtyy toteuttamaan palvelumallia sen mukaan, miten hän kuvittelee sen toimivan. Joka väliin syntyy kuiluja, joihin putoaa jotain olennaista siitä, mitä ollaan tavoittelemassa.
Ratkaisu ongelmaan on selkeä – asiakkaan tarpeiden ja toiveiden linkittäminen entistä tiiviimmin osaksi palvelumallin rakentamista ja mittaamista. Siksi nykyisin puhutaan paljon asiakkaan osallistamisesta ja palvelumuotoilusta. Ja siksi on olennaista mitata jatkuvasti myös niitä asioita, jotka ovat tärkeitä asiakkaille, eivät vain organisaatiolle itselleen.
Nykymaailmassa yhä tärkeämpää on myös kyky uudistaa mittareita säännöllisin väliajoin. Ei välttämättä kannata mennä kymmentä vuotta täsmälleen samoilla mittareilla tai tavoitearvoilla, koska maailma muuttuu, ja samalla muuttuvat teknologiset mahdollisuudet, asiakkaiden tarpeet ja sitä myötä organisaation omatkin tavoitteet.”
Näin tietämyskannan ottaminen käyttöön paransi sekä asiakas- että työntekijäkokemusta
Ruotsalainen pankki otti käyttöön älykkään tietämyskannan, yhteisesti sekä toimipisteiden että palvelukeskuksen käyttöön. Lopputulos? Tietämyskanta auttaa sekä asiakkaita löytämään oikean avun äärelle että työntekijöitä tarjoamaan entistä parempaa ja nopeampaa palvelua yhtenäisillä ohjeilla.